國有企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題及優(yōu)化策略研究

引言

全面預(yù)算管理作為一種有效的企業(yè)管理控制方法，能夠科學(xué)高效地解決企業(yè)的內(nèi)部控制問題，將企業(yè)戰(zhàn)略計劃量化為具體預(yù)算目標(biāo)，并以預(yù)算目標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動，并對其經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核和反饋，是一種集戰(zhàn)略性、全面性、穩(wěn)定性為一體的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式。國有企業(yè)開展全面預(yù)算管理的目的是提高企業(yè)經(jīng)營效率和效益，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。通過全面預(yù)算管理，國有企業(yè)可以更好地掌握自身經(jīng)營狀況、所處行業(yè)地位和未來發(fā)展方向，更好地將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和落地實施，有助于降低財務(wù)管理成本，優(yōu)化企業(yè)資源配置，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)全面實現(xiàn)目的。自九十年代以來，我國一些大中型企業(yè)已經(jīng)開始實施全面預(yù)算管理。我國政府和相關(guān)部門也在推動國有企業(yè)改革方面付出了巨大努力，并取得了一定的成果。但在全面預(yù)算管理這一領(lǐng)域，即使是實施了全面預(yù)算管理的國有企業(yè)，其應(yīng)用水平還存在諸多理論與實踐方面的不足，在其科學(xué)性和合理性方面都有待改進(jìn)。總體而言，我國國有企業(yè)的全面預(yù)算管理仍然處于發(fā)展初期階段，尚未達(dá)到成熟階段。

一、全面預(yù)算管理的概念及特征

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理，是企業(yè)以自身戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合預(yù)期所處的經(jīng)營環(huán)境，確定既定期間內(nèi)經(jīng)營管理目標(biāo)的一種經(jīng)濟(jì)管理機(jī)制。其通過預(yù)算管理制度對企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)計劃和經(jīng)營指標(biāo)逐層分解、下達(dá)，從而實現(xiàn)對企業(yè)各種財務(wù)及非財務(wù)資源的合理有效分配、控制、考核和監(jiān)督。最終形成以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)計劃為主線、全面預(yù)算報告為工具、考核監(jiān)督為保證的“四位一體”的全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理體系是由業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的縱橫銜接，相互制約的綜合預(yù)算體系。

（二）全面預(yù)算管理的特征

1、導(dǎo)向性

企業(yè)要想建立健全內(nèi)部監(jiān)督約束機(jī)制，形成核心競爭力以適應(yīng)行業(yè)經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，就需要制定戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，國有企業(yè)在制定全面預(yù)算管理時，不僅要關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)效益，還要從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，對市場趨勢、競爭態(tài)勢、政策法規(guī)等因素進(jìn)行全面分析，以確保預(yù)算制定的科學(xué)性和合理性。

2、全面性

從涉及范圍上看，全面預(yù)算管理體系包含了業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算；從員工參與度上看，全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面，需要上下配合，全員參與；從時間維度上看，全面預(yù)算管理體現(xiàn)在預(yù)算的編制、執(zhí)行、反饋和監(jiān)督，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的全過程。

3、穩(wěn)定性

全面預(yù)算管理通常以中長期戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，這決定了管理目標(biāo)的穩(wěn)定性；其組織體系由董事會作為決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部制度中具有較高的效力，這決定了預(yù)算機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性；預(yù)算編制一經(jīng)確定，不得隨意更改和調(diào)整，決定了預(yù)算編制的穩(wěn)定性；企業(yè)需要定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，必要時采取措施進(jìn)行調(diào)整，以降低經(jīng)營風(fēng)險，確保了企業(yè)運營的穩(wěn)定性。

二、國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性

（一）有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與落地

通過全面預(yù)算管理體系，國有企業(yè)能夠?qū)?/span>既定的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為一系列具體的、量化的微觀目標(biāo)，并逐一落實到各預(yù)算責(zé)任主體。例如，將年度銷售目標(biāo)分解為季度、月度銷售目標(biāo)，并根據(jù)業(yè)務(wù)板塊、地區(qū)等因素設(shè)定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)。

在戰(zhàn)略目標(biāo)被細(xì)化分解后，國有企業(yè)各級管理層需要持續(xù)跟進(jìn)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，確保企業(yè)的運營沿著既定目標(biāo)前進(jìn)，從而增加實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性。

全面預(yù)算管理體系體現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利的同時，使國有企業(yè)不同崗位的員工形成統(tǒng)一的價值觀念與發(fā)展目標(biāo)，認(rèn)真對待崗位工作，大力投身于國有企業(yè)發(fā)展、改革和創(chuàng)新工作中，有效推動國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）有助于降低財務(wù)管理成本

國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，企業(yè)職工多，職能部門也多，這導(dǎo)致了國有企業(yè)相比于其他企業(yè)而言，財務(wù)管理成本占比較高。全面預(yù)算管理可以明確各預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)，并從中梳理出成本中心，重點研判，做好成本費用管控，使各預(yù)算單位在執(zhí)行過程中有據(jù)可依，有效避免資源浪費和重復(fù)勞動。

另外，全面預(yù)算管理可以應(yīng)用信息化系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而財務(wù)軟件能夠自動提取業(yè)務(wù)端的數(shù)據(jù)，并自動生成報表，大大降低財務(wù)管理人員的工作強(qiáng)度，提高工作效率，減少數(shù)據(jù)搬運過程中出錯的概率。

國有企業(yè)管理層通過對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤，能夠及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，并制定科學(xué)有效的應(yīng)對措施，從而合理控制財務(wù)風(fēng)險，降低財務(wù)管理成本。

（三）有助于優(yōu)化企業(yè)資源配置

在激烈的市場競爭中，國有企業(yè)要想占據(jù)主導(dǎo)地位，就必須利用有限的資源來實現(xiàn)效益最大化。全面預(yù)算作為一種有效的管理手段，可以幫助國有企業(yè)更好地規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)各項業(yè)務(wù)活動，將企業(yè)內(nèi)部的信息流、物流和資金流進(jìn)行一體化整合，從而實現(xiàn)資源的合理配置。具體而言，全面預(yù)算管理中的資金預(yù)算能夠?qū)?/span>企業(yè)所有資金集中起來，統(tǒng)一調(diào)度，避免資金的閑置和浪費，從而提高資金利用效率。

另一方面，國有企業(yè)通過全面預(yù)算管理能夠對市場需求、競爭對手和行業(yè)發(fā)展趨勢等進(jìn)行全面分析，更好地把握市場機(jī)遇，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國有企業(yè)改革進(jìn)程的深入推進(jìn)，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的必要策略之一。在實踐中，國有企業(yè)全面預(yù)算管理仍然存在一些突出問題亟待解決，例如不少國有企業(yè)全面預(yù)算管理僅僅停留在財務(wù)預(yù)算的層面，更多只是在資金預(yù)算方面進(jìn)行控制。這嚴(yán)重影響了企業(yè)的健康發(fā)展，無法充分發(fā)揮全面預(yù)算管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略性功能。具體問題體現(xiàn)在以下四個方面。

（一）全面預(yù)算管理體系不完善

大多數(shù)國有企業(yè)盡管制定了預(yù)算管理制度，但往往停留于財務(wù)預(yù)算階段，并未與業(yè)務(wù)預(yù)算掛鉤。如此一來，各預(yù)算單位在權(quán)、責(zé)、利分配上存在不明晰的現(xiàn)象，造成了國有企業(yè)難以建立真正意義上的全面預(yù)算管理體系。在預(yù)算執(zhí)行過程中，國有企業(yè)因分工不合理，權(quán)責(zé)不明確，容易造成多頭管理、重復(fù)勞動的現(xiàn)象。這不僅降低了國有企業(yè)的管理效率，還容易導(dǎo)致各預(yù)算單位間推諉責(zé)任，影響企業(yè)的決策執(zhí)行和團(tuán)隊協(xié)作。

其次，不合理的預(yù)算管理制度體系容易導(dǎo)致資源分配失衡。國有企業(yè)內(nèi)部由于信息差等原因?qū)е?/span>各類資源無法按需合理分配。一方面，重要的項目因缺乏資金和人力支持而無法順利推進(jìn)；另一方面企業(yè)維持日常運營管理的支出逐年增加。長此以往，這種資源分配失衡就會影響企業(yè)形成核心競爭力。相反，國有企業(yè)如果能夠建立科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系，那么它就能夠優(yōu)化資源配置，助力企業(yè)形成核心競爭力以適應(yīng)競爭激烈的市場。

此外，國有企業(yè)如果未能明晰各預(yù)算主體的權(quán)、責(zé)、利，那么預(yù)算管理制度就會形同虛設(shè)，這可能助長企業(yè)內(nèi)部的腐敗現(xiàn)象。例如，在缺乏有效預(yù)算監(jiān)督的情況下，一些管理人員可能利用預(yù)算管理的漏洞，涉嫌權(quán)力尋租、侵吞公款等違法行為。這不僅損害了國有企業(yè)的利益，還降低了社會對國有企業(yè)的公眾信任度。

（二）全員參與度不夠高

國有企業(yè)的運營離不開管理層的決策支持，全面預(yù)算管理也是如此。管理層如果沒有將全面預(yù)算管理提升到企業(yè)整體戰(zhàn)略的高度，而是將其歸類為信息部門或財務(wù)部門的職責(zé)，則預(yù)算管理就無法形成全面覆蓋企業(yè)運營管理的體系。這不但忽視了其他職能部門在全面預(yù)算管理中的協(xié)調(diào)聯(lián)動作用，對決策部門與執(zhí)行部門的構(gòu)建也形成了阻礙，使得其他職能部門無法真正參與到全面預(yù)算管理中。

另外，一些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理的理解存在明顯的誤區(qū)。他們普遍將全面預(yù)算管理視為基層員工的工作，認(rèn)為只需關(guān)注決策的合理性，并未給予全面預(yù)算的編制和實施足夠的重視。這無疑對全面預(yù)算管理決策部門與執(zhí)行部門的構(gòu)建構(gòu)成了阻礙。

基層人員受專業(yè)能力和認(rèn)知視野的局限，他們往往缺乏長期的戰(zhàn)略思維，因此他們制定的計劃和目標(biāo)往往缺乏合理性和可行性。尤其在市場低迷、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵節(jié)點，經(jīng)濟(jì)市場風(fēng)云變幻，投資方向極不穩(wěn)定，預(yù)算結(jié)果與實際容易產(chǎn)生較大的出入。基層單位為了達(dá)到短期的經(jīng)營目標(biāo)，可能會過度壓縮成本、節(jié)省費用支出，但卻忽視了對組織建設(shè)和國有企業(yè)綜合效益的有效調(diào)整。這種行為無疑為企業(yè)未來的發(fā)展埋下了隱患。

（三）信息化整合程度低

國有企業(yè)在全面預(yù)算管理信息化建設(shè)方面基于以往的工作需要，會建立不同的信息化平臺，但存在各自為政的現(xiàn)象，缺乏整體規(guī)劃和協(xié)同推進(jìn)。這使得企業(yè)在信息化建設(shè)過程中，面臨諸多問題，如系統(tǒng)兼容性差、數(shù)據(jù)共享困難等，導(dǎo)致業(yè)務(wù)端與財務(wù)核算存在信息壁壘，進(jìn)一步降低了全面預(yù)算管理信息化整合程度。這引發(fā)了一系列諸如怎樣保證企業(yè)數(shù)據(jù)鏈的準(zhǔn)確性和完整性，怎樣實現(xiàn)預(yù)算編制與執(zhí)行的有效銜接以及怎樣提高預(yù)算管理的透明度和公開性等問題。

此外，全面預(yù)算管理信息化是通過對企業(yè)不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。然而，不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的技術(shù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可能存在差異，國有企業(yè)如果在技術(shù)研發(fā)和人才培養(yǎng)方面沒有加大投入就很可能給信息化整合帶來技術(shù)上的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致信息化項目難以順利推進(jìn)，最終影響全面預(yù)算管理信息化的整合程度。

（四）創(chuàng)新激勵效果不明顯

首先，全面預(yù)算編制方法單一，缺乏科學(xué)性、針對性和靈活性。目前，大多數(shù)國有企業(yè)對內(nèi)部各單位下達(dá)的預(yù)算考核指標(biāo)，往往停留在營業(yè)收入或凈利潤等單一財務(wù)指標(biāo)，沒能根據(jù)企業(yè)功能定位、行業(yè)特點，分類實行差異化和動態(tài)化的全面預(yù)算管理機(jī)制和體系。預(yù)算編制依據(jù)不足，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與實際需求不符，員工難以將預(yù)算目標(biāo)與工作內(nèi)容相匹配。

其次，全面預(yù)算執(zhí)行缺乏有效性。預(yù)算執(zhí)行過程中信息不對稱，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏離預(yù)期目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中一旦出現(xiàn)違規(guī)行為無法準(zhǔn)確追究到具體個人，犯錯成本低，員工責(zé)任意識弱。預(yù)算執(zhí)行過程中對突發(fā)事件的應(yīng)對能力不足，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不佳。

最后，全面預(yù)算評價缺乏科學(xué)性和公正性。全面預(yù)算評價機(jī)制過分關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，未能充分立足于國有企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得部分短期內(nèi)投入較大但尚未取得成效的工作無法被合理評估。預(yù)算評價結(jié)果一旦與激勵機(jī)制脫節(jié)，就可能導(dǎo)致全面預(yù)算管理流于形式，無法起到激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的作用，甚至徒增員工的工作量。

四、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題的優(yōu)化策略研究，對于提升國有企業(yè)內(nèi)部管理水平具有重要意義。國有企業(yè)通過構(gòu)建全面預(yù)算管理組織，強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念，提高全員參與度和完善考核與評級機(jī)制等策略，有望全方位提升全面預(yù)算的效率與效能，從而提高企業(yè)的運營效率和效益。

（一）構(gòu)建全面預(yù)算管理組織，規(guī)范預(yù)算編制體系

國有企業(yè)全面預(yù)算管理組織通常由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)和預(yù)算考核機(jī)構(gòu)等構(gòu)成。各機(jī)構(gòu)分工明確，各司其職，是全面預(yù)算管理實施的組織保證。國有企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理目標(biāo)為基礎(chǔ)，一般遵循“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則編制全面預(yù)算，大致可歸納為以下五個步驟進(jìn)行：

1、目標(biāo)下達(dá)：國有企業(yè)董事會等預(yù)算決策機(jī)構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預(yù)算年度經(jīng)營管理目標(biāo)，將全面預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解到各預(yù)算單位。

2、編制上報：各預(yù)算單位基于自身業(yè)務(wù)情況，根據(jù)下達(dá)的全面預(yù)算指標(biāo)，在規(guī)定編制時間和規(guī)范內(nèi)，合理科學(xué)地編報本單位的預(yù)算管理方案和實施進(jìn)度；

3、審查平衡：國有企業(yè)預(yù)算管理辦公室等預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對各預(yù)算單位編制的預(yù)算管理方案和實施進(jìn)度進(jìn)行審查，一方面涉及需要多部門協(xié)調(diào)的事項應(yīng)牽頭進(jìn)行平衡和調(diào)整；另一方面對于不合理或超出總體計劃的個別指標(biāo)有權(quán)責(zé)令預(yù)算單位提供情況說明或及時糾正。預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)通過審查平衡將各預(yù)算匯總成全面預(yù)算報告進(jìn)行上報審批。

4、審議批準(zhǔn)：經(jīng)預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)審查平衡后的全面預(yù)算報告由預(yù)算委員會等預(yù)算組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行核準(zhǔn)，最后上報企業(yè)董事會等預(yù)算決策機(jī)構(gòu)研究批準(zhǔn)；

5、下達(dá)執(zhí)行：經(jīng)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)研究批準(zhǔn)后的全面預(yù)算報告由預(yù)算辦公室等預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)統(tǒng)一發(fā)布，各責(zé)任單位應(yīng)嚴(yán)格遵照執(zhí)行。

此外，需要對全面預(yù)算編制的內(nèi)容進(jìn)行分析與調(diào)整，以便積極應(yīng)對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的重大變化，以此增強(qiáng)預(yù)算編制內(nèi)容的科學(xué)性及可行性，確保預(yù)算方案符合客觀實際情況，有條不紊地實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。 

（二）強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念，提高全員參與度

基于全面預(yù)算管理體系全面性的特征，國有企業(yè)要想將制度有效實施，勢必要保證全體員工的認(rèn)可度。國有企業(yè)通常需要結(jié)合自身的企業(yè)文化，制定切實可行全面預(yù)算管理體系，明確各部門、各崗位在全面預(yù)算編制、執(zhí)行和監(jiān)控中的職責(zé)和權(quán)利。只有明確了職責(zé)和權(quán)利，才能激發(fā)各部門、各崗位參與全面預(yù)算管理的積極性。

首先，全面預(yù)算管理是一個“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的過程。國有企業(yè)管理層應(yīng)給予全面預(yù)算管理足夠重視，切實關(guān)注該工作的開展情況，有針對性地對不同層次員工進(jìn)行培訓(xùn)，以此樹立員工對于全面預(yù)算管理工作的責(zé)任意識。具體實踐中，國有企業(yè)可以通過開展內(nèi)、外部全面預(yù)算管理相關(guān)的知識講座、培訓(xùn)班和調(diào)研等活動，讓企業(yè)員工多學(xué)習(xí)關(guān)于全面預(yù)算管理方面先進(jìn)的策略、方法和工具。此外，國有企業(yè)還可以聘請外部專家或預(yù)算管理咨詢公司為其提供更加專業(yè)性和全面性預(yù)算管理問題的咨詢服務(wù)。

其次，注重全面預(yù)算管理的反饋和調(diào)整機(jī)制，不斷收集和更新員工在預(yù)算管理制度執(zhí)行過程中的問題點，歸納總結(jié)有利建議，及時優(yōu)化調(diào)整預(yù)算，充分發(fā)揮出全體員工的主觀能動性和主人翁意識。

員工通過培訓(xùn)和預(yù)算反饋調(diào)整機(jī)制，能夠更好地認(rèn)識到全面預(yù)算管理對國有企業(yè)發(fā)展的重要性及其對自身工作的積極影響。這有助于企業(yè)內(nèi)部形成人人關(guān)心預(yù)算、人人參與預(yù)算的良好氛圍，進(jìn)而提高企業(yè)全面預(yù)算管理的質(zhì)量和效果。

（三）運用信息化系統(tǒng)工具，賦能全面預(yù)算管理

信息化系統(tǒng)工具可以提高預(yù)算編制的效率和準(zhǔn)確性。國有企業(yè)可以通過搭建全面預(yù)算信息化平臺對內(nèi)部數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和挖掘，更好地預(yù)測未來的經(jīng)濟(jì)活動，制定更合理的全面預(yù)算計劃。同時，信息化系統(tǒng)工具還可以對預(yù)算的全過程進(jìn)行有效控制和監(jiān)督，減少因人為因素造成的主觀性偏差，及時發(fā)現(xiàn)和糾正全面預(yù)算執(zhí)行中的問題，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

為了充分提高全面預(yù)算管理體系的效率，國有企業(yè)需要根據(jù)自身規(guī)模、業(yè)務(wù)特點和預(yù)算管理等需求，選擇適合的信息化系統(tǒng)工具，整合現(xiàn)有的信息平臺，做到統(tǒng)一端口，共享數(shù)據(jù)，科學(xué)構(gòu)建綜合性預(yù)算信息化系統(tǒng)，有效縮短信息處理時間。在實際應(yīng)用中，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇適合自己的信息化系統(tǒng)工具。例如，金蝶、用友等財務(wù)軟件，可以為企業(yè)提供全面預(yù)算管理的一站式解決方案；ERP系統(tǒng)，如SAP、ORACLE等，可以實現(xiàn)企業(yè)各項業(yè)務(wù)的集成，更好地支持全面預(yù)算管理。

另外，國有企業(yè)需要加大對技術(shù)研發(fā)與人才培養(yǎng)方面的投入。眾所周知，技術(shù)研發(fā)是全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)的核心驅(qū)動力，而人才培養(yǎng)則是該系統(tǒng)持續(xù)穩(wěn)定運行的有利保障。因此，國有企業(yè)應(yīng)該對員工進(jìn)行全面、深入的關(guān)于全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)工具應(yīng)用的培訓(xùn)，使員工能夠熟練掌握并運用這些工具，從而提高員工工作效率，為全面預(yù)算管理創(chuàng)新打好信息化基礎(chǔ)。

更關(guān)鍵的是企業(yè)還需加強(qiáng)員工的信息安全意識和責(zé)任意識教育。員工是企業(yè)信息安全的第一道防線，只有當(dāng)他們充分理解和重視信息安全，才能在日常工作中嚴(yán)格遵守信息安全規(guī)定，確保信息化系統(tǒng)工具在全面預(yù)算管理中得到合理、合規(guī)的使用。

（四）完善考核與評級機(jī)制，助力預(yù)算管理創(chuàng)新

一方面，高效的考核與評級機(jī)制能夠?qū)?/span>全面預(yù)算管理中的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。國有企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算考核制度，通過合理的程序進(jìn)行考核評價，將預(yù)算執(zhí)行情況與員工的績效考核掛鉤，獎優(yōu)懲劣，充分體現(xiàn)客觀性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性，發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵及約束作用，激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性和主動性。國有企業(yè)在全面預(yù)算管理中，需要針對不同部門和業(yè)務(wù)條線的特點，企業(yè)還應(yīng)實行差異化的預(yù)算績效考核機(jī)制，不僅要考慮財務(wù)指標(biāo)，也要考慮非財務(wù)指標(biāo)。例如，對于銷售部門，可以重點關(guān)注銷售額、客戶滿意度等指標(biāo)；而對于研發(fā)部門，則可以側(cè)重于產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)研發(fā)等方面的成果。這樣的考核方式有助于提高各部門的工作效率，更好地推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，考核與評級機(jī)制需要是動態(tài)化的。在設(shè)計考核指標(biāo)時，應(yīng)充分考慮員工在一段時間內(nèi)的綜合表現(xiàn)，而不僅僅是某個階段的數(shù)據(jù)，評級結(jié)果也應(yīng)與員工的晉升、獎勵等長期利益掛鉤，讓員工明白努力提升自己才能獲得更好的發(fā)展機(jī)會。

另一方面，全面預(yù)算管理需要監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，定期分析各預(yù)算單位的考核結(jié)果，對出現(xiàn)工作失誤的要找到原因，集思廣益分析原因，并制定下一步的工作計劃，來彌補工作失誤。通過建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警，對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行定期評估；建立經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警，對潛在的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警分析；建立內(nèi)部控制預(yù)警，對內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)警分析。

五、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理的提升是一個系統(tǒng)工程。國有企業(yè)要想提高全面預(yù)算管理能力和管理效能，使其真正成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，需要通過構(gòu)建全面預(yù)算管理組織，規(guī)范預(yù)算編制體系；強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念，提高全員參與度；運用信息化系統(tǒng)工具，賦能全面預(yù)算管理；完善考核與評級機(jī)制，助力預(yù)算管理創(chuàng)新等策略協(xié)同聯(lián)動，從而推動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

文章來源：  《中國集體經(jīng)濟(jì)》   http://xwlcp.cn/w/jg/1406.html