文化差異視角下跨國公司管理研究

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的逐漸深入，世界各國經(jīng)濟(jì)加速融合。以全球化生產(chǎn)和銷售為戰(zhàn)略目標(biāo)的跨國公司應(yīng)運(yùn)而生。第二次世界大戰(zhàn)之后，在國際企業(yè)的作用之下，全球貨物貿(mào)易、服務(wù)貿(mào)易和對(duì)外投資均快速增長。近年，跨國公司產(chǎn)生的貿(mào)易量占全球貿(mào)易總量的80%左右，成為全球經(jīng)濟(jì)增長的中堅(jiān)力量。國際企業(yè)跨國經(jīng)營和管理時(shí)，不可避免地涉及到不同文化的差異和碰撞。因此，有效的跨文化管理是跨國企業(yè)取得成功的重要前提條件。

1  跨國公司的產(chǎn)生和發(fā)展概述

跨國公司(Multinational Corporation)，又稱多國公司、國際公司。跨國公司是指在一國設(shè)立總部，同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國家擁有分支公司或子公司，擁有一致的政策和全球戰(zhàn)略目標(biāo)，從事多國生產(chǎn)、管理的企業(yè)。

跨國企業(yè)的產(chǎn)生可以追溯至16世紀(jì)的殖民時(shí)代。當(dāng)時(shí)歐洲國家盛行重商主義思想，大力推崇資本的積累和殖民擴(kuò)張。為了控制海外貿(mào)易，英國、法國、德國等資本主義國家在殖民地設(shè)立“特許公司”，通過掠奪當(dāng)?shù)刭Y源為本國創(chuàng)造巨額財(cái)富。19世紀(jì)50年代后，美國、德國等國家的國際企業(yè)逐漸開始通過對(duì)外直接投資和原料供應(yīng)實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營。隨著工業(yè)水平的發(fā)展，各國紛紛到國外建廠，設(shè)立子公司，開啟多國生產(chǎn)、銷售模式。

隨著第三次產(chǎn)業(yè)革命的發(fā)展，跨國企業(yè)的國際經(jīng)營突飛猛進(jìn)。20世紀(jì)70年代之后，更多的國際企業(yè)開始注重在全球開展業(yè)務(wù)，謀求企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展。當(dāng)前，國際企業(yè)出于規(guī)避本國經(jīng)濟(jì)政策、躲避關(guān)稅壁壘、降低生產(chǎn)成本等原因，試圖以自己的產(chǎn)品在海外謀求更大發(fā)展，逐漸融入激烈的國際競爭，使得跨國企業(yè)遍布全球。這些跨國企業(yè)控制了全球1/3的國家生產(chǎn)總值，50%以上的世界貿(mào)易，以及80%以上的國際技術(shù)貿(mào)易。

2  跨國公司管理概述

2.1  跨國公司的管理特點(diǎn)

跨國公司的管理不同于一般企業(yè)，有其明顯三大特點(diǎn)：一是依據(jù)復(fù)雜多變的全球經(jīng)營環(huán)境，制定長期的、全局性的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而把握企業(yè)運(yùn)營方向，取得更多的發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)利潤增長。二是通過國際分工，跨國企業(yè)在多個(gè)國家設(shè)立分公司和子公司，進(jìn)行分工式生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)群體式管理。三是基于母國和東道國之間經(jīng)濟(jì)、文化和政治環(huán)境的差異，跨國公司適應(yīng)多種環(huán)境因素實(shí)現(xiàn)跨越式管理。

2.2  跨國公司管理的國際環(huán)境

國際企業(yè)環(huán)境主要是指影響企業(yè)經(jīng)營的各種外部因素的集合，一般來說包括經(jīng)濟(jì)、政治、法律、文化等各個(gè)層面。其中對(duì)企業(yè)跨國經(jīng)營和管理影響較大，且在國內(nèi)經(jīng)營中不會(huì)遭遇的環(huán)境因素主要是經(jīng)濟(jì)環(huán)境和文化環(huán)境。

國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括各種經(jīng)濟(jì)要素，如貨幣制度、浮動(dòng)匯率、外匯市場、世界經(jīng)濟(jì)組織和資本市場等。完善的貨幣制度能促進(jìn)各國商品和貨物的流動(dòng)，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展大有裨益。1978年，有管理的浮動(dòng)匯率制正式生效，這為確保金融市場和宏觀經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定至關(guān)重要。另外，通過外匯市場可以把一國貨幣兌換成別國貨幣，同時(shí)能夠有效規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)。世界貿(mào)易組織、國際貨幣基金組織等國際經(jīng)濟(jì)組織在保證平穩(wěn)向好的跨國公司經(jīng)營環(huán)境上都產(chǎn)生了十分重要的影響。

國際文化環(huán)境主要是指各國不同的價(jià)值觀、宗教信仰、語言、習(xí)俗文化等組成的宏觀文化背景?？鐕髽I(yè)管理涉及到來自不同國家和文化的員工、供應(yīng)商及顧客等主體，跨文化管理的實(shí)施效果往往影響跨國公司的經(jīng)營成敗。例如，來自美國的肯德基和麥當(dāng)勞在世界許多國家都成功的打開了市場，究其根本，主要是由于它們把母國與東道國文化完美結(jié)合。在中國，肯德基研發(fā)出老北京雞肉卷、豆?jié){、油條等適合傳統(tǒng)中國人口味的產(chǎn)品。不可否認(rèn)的是文化包容性較強(qiáng)的國家能夠吸引更多的跨國企業(yè)進(jìn)駐，同時(shí)國際企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)內(nèi)部文化沖突，做好跨文化管理措施。

3  跨國公司管理中的文化差異

跨國公司所要面對(duì)的不僅是復(fù)雜多變的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還有層次多樣、差異較大的文化環(huán)境。國家文化是每個(gè)國家和民族所特有的知識(shí)、價(jià)值觀、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等的總和?？鐕竟芾碇锌倳?huì)涉及到不同文化的差異，以及由此造成的文化沖突。文化沖突是指不同文化相互接觸時(shí)所產(chǎn)生的對(duì)抗和排斥。跨國企業(yè)文化沖突大致包含三個(gè)層次。第一層次是個(gè)人文化沖突，即當(dāng)?shù)貑T工與領(lǐng)導(dǎo)層的沖突。第二層次是企業(yè)文化沖突，即企業(yè)管理中不同的商業(yè)慣例、思維方式和準(zhǔn)則等引起的沖突。第三層次是國家文化沖突，即母國和東道國文化的差異與碰撞，這一層次往往關(guān)系到跨國公司經(jīng)營成敗。國家文化層面我們可以使用霍夫斯泰德的文化緯度理論加以詳細(xì)分析。

霍夫斯泰德認(rèn)為文化差異可以用五個(gè)緯度來解釋。這五個(gè)緯度分別是：權(quán)利距離、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義/集體主義、男性化/女性化、長期取向/短期取向。我們從這五個(gè)方面出發(fā)，研究不同文化給跨國公司管理帶來的挑戰(zhàn)，并嘗試解決這些問題。

權(quán)利距離是指一國內(nèi)人們對(duì)于權(quán)利不平等分配的接受程度。亞洲和南美洲一些國家權(quán)利距離較大，管理者和員工之間財(cái)富及權(quán)利差異明顯，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)采用嚴(yán)格的等級(jí)管理體制，人們服從和崇拜上級(jí)。而在美國、丹麥、英國等發(fā)達(dá)國家權(quán)利距離比較低，組織內(nèi)部傾向于用民主的方式減少各等級(jí)的差異。

不確定性規(guī)避是人們對(duì)不確定情勢、不可預(yù)測事件規(guī)避可能風(fēng)險(xiǎn)的程度。不確定性規(guī)避較高的國家（如地中海國家及拉丁美洲國家）有較多的規(guī)章制度、書面規(guī)定和專家意見，避免組織內(nèi)部的沖突。不確定性規(guī)避較低的國家（如英國、美國等）鼓勵(lì)員工接受挑戰(zhàn)和競爭，勇于創(chuàng)新，發(fā)揮積極主動(dòng)。

個(gè)人主義和集體主義是相互對(duì)立的意識(shí)形態(tài)。個(gè)人主義文化中人們比較關(guān)心個(gè)人的創(chuàng)造性和價(jià)值，主張獨(dú)立、自主，企業(yè)重視個(gè)人能力和成就，社會(huì)結(jié)構(gòu)較為松散。典型的個(gè)人主義國家有美國、英國、加拿大等。集體主義文化中人們重視集體的利益，強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益服從集體利益。企業(yè)內(nèi)部晉升主要依據(jù)是年齡、資歷和對(duì)公司的忠誠度。

男性化指社會(huì)中強(qiáng)調(diào)自信、競爭，追求個(gè)人事業(yè)成功、金錢積累和企業(yè)發(fā)展。女性化表現(xiàn)為社會(huì)中人們比較看重的是生活質(zhì)量、和諧人際關(guān)系。在男性化程度較高的國家（如德國、日本），人們看重果斷、自信、競爭和挑戰(zhàn)。女性化程度較高的國家（如挪威、荷蘭）非常重視合作、友誼、較低的工作壓力。

長期或短期取向反映了對(duì)現(xiàn)在和未來時(shí)間的態(tài)度。長期取向的國家更加重視儲(chǔ)蓄、節(jié)儉，愿意為將來投資，認(rèn)為成功是逐步積累達(dá)到最終目標(biāo)的過程。短期取向的文化里，人們重視眼前利益，希望較快地獲得直接收益。

4  對(duì)我國企業(yè)跨文化管理的啟示

加入世界貿(mào)易組織之后，我國企業(yè)開始探索全球發(fā)展道路，海爾、華為等眾多中國公司實(shí)現(xiàn)了跨國經(jīng)營。2015年“一帶一路”經(jīng)濟(jì)區(qū)開放以后，我國企業(yè)對(duì)沿線49個(gè)國家采取直接投資，積極發(fā)展區(qū)域合作。這一政策的實(shí)施為中國跨國企業(yè)提供了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。我國企業(yè)要在跨國經(jīng)營上取得發(fā)展，不僅要善于融合本國與東道國文化理念，做好企業(yè)跨文化管理，還要注重以下幾個(gè)方面。

4.1  通過文化整合，進(jìn)行有效跨文化溝通

跨國企業(yè)管理人員要充分尊重文化差異，在了解不同文化、價(jià)值觀和思維方式的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化整合，形成新的企業(yè)文化和理念，制定出企業(yè)人力資源管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)績?cè)u(píng)估、市場營銷和處理公共關(guān)系的策略。跨國公司的成功經(jīng)營與管理需要建立共同的價(jià)值觀，這是企業(yè)開展業(yè)務(wù)之初的首要任務(wù)。上海通用汽車公司在1997年由上海汽車集團(tuán)和美國通用汽車共同出資建成。合資建廠之時(shí)，公司就通過文化整合形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化、合作理念和企業(yè)價(jià)值觀，這些為中美員工的有效溝通奠定了基礎(chǔ)。

4.2  順應(yīng)時(shí)代變化，重視員工反饋意見

全球化發(fā)展的今天，越來越多的中國企業(yè)走向世界。2018年世界銀行發(fā)布的營商環(huán)境排名中，中國由去年的78位上升至46位，外企來華投資政策均已有所改善。中國與世界各國加速交流與融合，中國的新一代年輕人接受西方文化影響，固有文化差異（如權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、長期取向等）也逐漸淡化。中國企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)適當(dāng)變更管理策略，制定合理的跨文化管理制度。同時(shí)，鼓勵(lì)員工提出反饋意見，實(shí)現(xiàn)雙向溝通，提高職員跨文化溝通的積極性。

4.3  增強(qiáng)跨文化意識(shí)，展開文化培訓(xùn)

國際企業(yè)首先要使員工樹立正確跨文化意識(shí)，加強(qiáng)文化差異的敏感性。通過培訓(xùn)、外派等手段，使員工認(rèn)識(shí)不同民族文化、意識(shí)形態(tài)，并能處理文化沖突。另外，在跨國企業(yè)內(nèi)部開展文化和語言培訓(xùn)，使母國及東道國員工相互學(xué)習(xí)、借鑒、分享。這樣不僅可以改善企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系，減少溝通障礙，還能提高工作效率。

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://xwlcp.cn/w/qk/21223.html