動態(tài)能力與企業(yè)戰(zhàn)略突變：成本管理的自主調(diào)節(jié)效應

一、緒論 

在國內(nèi)外政治經(jīng)濟日益復雜的社會環(huán)境中，越來越多的企業(yè)采取突發(fā)調(diào)整公司戰(zhàn)略行動來應對無法獲知的動態(tài)環(huán)境變化，以便重獲機遇和持續(xù)發(fā)展空間。但企業(yè)若應對遲緩或出現(xiàn)決策失誤時，將身陷困境無法自救，那些能在第一時間調(diào)整戰(zhàn)略決策，并做出有效反應的企業(yè)將會順勢而升，獲得先機，企業(yè)成長的生命周期均具有突變性，企業(yè)戰(zhàn)略突變使其在短期內(nèi)快速適應環(huán)境，保障其成長的可持續(xù)性，獲得更好的發(fā)展機會。疫情時期，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢嚴峻，部分企業(yè)面對復雜經(jīng)濟環(huán)境，迅速將傳統(tǒng)管理重心轉(zhuǎn)向以適應企業(yè)快速轉(zhuǎn)型生存發(fā)展為主的戰(zhàn)略定位、成本動因以及價值鏈研究，并將企業(yè)戰(zhàn)略模式從漸進式發(fā)展轉(zhuǎn)向激進式突變，通過研究集團公司戰(zhàn)略突變實施路徑，調(diào)整企業(yè)對于突發(fā)事經(jīng)濟環(huán)境變化的策略。因此，本文將研究對象定位于集團公司,就企業(yè)戰(zhàn)略定位、成本動因和價值鏈進行分析，尋求疫情后該類企業(yè)戰(zhàn)略突變的實施路徑。

雷內(nèi)·托姆（1972年）提出，從一種穩(wěn)定狀態(tài)“突躍”另一種穩(wěn)定狀態(tài)的現(xiàn)象，突變理論由此形成[1]。突變理論較好地解釋了當前社會對突發(fā)事件的反映，這一理論為企業(yè)未來應對環(huán)境的多種可能提供出一定線索。約瑟夫·熊彼特(1943年)提出“產(chǎn)業(yè)突變”，并將企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)突變的主體，展開相關研究與論證[2]。亨利·明茨伯格（1983年）提出，在沒有意圖的情況下實現(xiàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移模式即應急戰(zhàn)略[3]。米爾斯、斯諾（1978年）提出的“前瞻者戰(zhàn)略”，為社會突發(fā)性事件提供了應急戰(zhàn)略[4]。通用電氣CEO杰克·韋爾奇（1950年）引入應急戰(zhàn)略模式，提出對企業(yè)改革再造以抗擊外國資本地沖擊[5-6]。廖穎（2018年）模擬出不確定環(huán)境下基于類比推理的戰(zhàn)略決策過程[7]He、Chen等（2019年）通過網(wǎng)絡柔性應急戰(zhàn)略分析出企業(yè)集群在動蕩環(huán)境下自行組織和調(diào)整的可能[8]。王文華（2020年）提出，在開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略下企業(yè)必須不斷進行戰(zhàn)略調(diào)整的財務柔性管理概念[9]。

企業(yè)戰(zhàn)略選擇或調(diào)整與企業(yè)動態(tài)能力密切相關。企業(yè)動態(tài)能力是企業(yè)在面臨環(huán)境改變后重構(gòu)、融合內(nèi)外資源的能力，它會對企業(yè)戰(zhàn)略突變產(chǎn)生決定性影響[10]。動態(tài)能力演化過程在選擇、重組及市場參與反應等方面產(chǎn)生積極作用，通過創(chuàng)新性管理推進戰(zhàn)略決策實現(xiàn)企業(yè)價值[11]。戰(zhàn)略定位、成本動因與價值鏈作為戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容，其動態(tài)能力特性，會對企業(yè)戰(zhàn)略突變產(chǎn)生影響。經(jīng)研究表明,成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整與執(zhí)行起到重要影響,甚至于成為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的根源，這一研究對于疫情防控常態(tài)化的中國企業(yè)尤其適用。

本文首先綜合戰(zhàn)略突變的相關研究，再嵌入動態(tài)能力理論，從戰(zhàn)略定位、成本動因與價值鏈三個層面的成本管理具體內(nèi)容出發(fā)，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略突變過程模型,并基于該模型來探索戰(zhàn)略突變的實施路徑，并選取Q集團公司作為研究樣本，旨在通過戰(zhàn)略突變過程來提供一個在不確定復雜環(huán)境中的戰(zhàn)略決策新思路。

二、研究假設

（一）戰(zhàn)略定位、成本動因、價值鏈的動態(tài)能力

戰(zhàn)略定位是通過對公司主營業(yè)務所在市場領域的充分了解，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標分析競爭對手的詳細情況，要求企業(yè)不僅要分析所處的環(huán)境，還要分析自身特點來進行精準定位，選擇出適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略[12]。戰(zhàn)略定位分析結(jié)果精準才能促使企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)與執(zhí)行，要受外部環(huán)境和內(nèi)部資源配置的變化而調(diào)整，在創(chuàng)新、吸收與適應性上具有較強的能動性。是企業(yè)動態(tài)能力的體現(xiàn)之一。

以戰(zhàn)略角度看，成本動因是摒棄傳統(tǒng)以產(chǎn)品產(chǎn)量為重點的成本因素分析方式，包含價值鏈區(qū)間聯(lián)系、產(chǎn)能利用率、人員參與度等相關因素的執(zhí)行性成本動因和地理定位、技術力量、公司規(guī)模等影響企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略成本分析[13-14]。在兩種成本因素驅(qū)動下，企業(yè)成本控制的內(nèi)容會隨各相關因素的變化而發(fā)生整體變動。企業(yè)需要不斷多角度、全方位的分析各因素變化的可能性及內(nèi)存聯(lián)系，才能實現(xiàn)對成本控制的有效性。因此，對成本動因的解釋具備較強的變動性，對其進行準確把握即是對企業(yè)動態(tài)能力的撐握。

“價值鏈”的基本理論認為，企業(yè)并不是每一個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值，往往是在某些特定的價值活動中才能創(chuàng)造價值，這些特定的價值活動形成了企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”[15]。供應與銷售環(huán)節(jié)是企業(yè)周而復始的經(jīng)營活動，材料市場價格波動、客戶群體銷售認可度不同、產(chǎn)品需要量變化均促使企業(yè)呈現(xiàn)出采購計劃調(diào)整、售后跟蹤、生產(chǎn)效率調(diào)節(jié)的動態(tài)變化。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析可以提高企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化與配置效率，從而使企業(yè)戰(zhàn)略管理得到有效的調(diào)整，因此，內(nèi)部價值鏈的動態(tài)能力顯而易見。外部價值鏈涵蓋來自供應商、消費者、競爭對手等多方面內(nèi)容。因此，分析企業(yè)價值鏈促使企業(yè)準確且有效的依據(jù)外部環(huán)境變化而展開戰(zhàn)略調(diào)整，使其為效果明顯可靠。由于內(nèi)外部價值鏈均受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化而不斷發(fā)生改變，因此，價值鏈的動態(tài)能力也是本文研究的重點內(nèi)容。

（二）戰(zhàn)略定位、成本動因、價值鏈的自主調(diào)節(jié)效應

企業(yè)戰(zhàn)略管理受市場環(huán)境、國家相關政策及企業(yè)管理者綜合能力等影響，因此，本文分別從內(nèi)外部環(huán)境（行業(yè)資本環(huán)境）、管理層素質(zhì)及國家政策三方面來闡述戰(zhàn)略定位、成本動因、價值鏈的調(diào)節(jié)效應。

1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)節(jié)效應

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的復雜程度，能給企業(yè)帶來不同的發(fā)展契機或資源，管理者通過資源有效配置重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，不僅增強企業(yè)創(chuàng)造力和動態(tài)更有利于企業(yè)內(nèi)外部價值鏈有機調(diào)節(jié)與整合[16]。例如，高科技行業(yè)普遍面臨環(huán)境的不穩(wěn)定性，通常，企業(yè)管理層會在這種不穩(wěn)定的環(huán)境中對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整定位，來應對無行業(yè)發(fā)展機遇或外部資源配置對市場的影響，通過債務或資產(chǎn)的重組達到企業(yè)價值鏈再造。

2.管理者素質(zhì)帶來的調(diào)節(jié)效應

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)特征很大程度上反映管理者自主權狀態(tài)。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不僅會導致差異化組織自主權，還會更準確地向董事會傳達企業(yè)經(jīng)營狀況，同時擁有更大的權限實施戰(zhàn)略變革，推動企業(yè)動態(tài)調(diào)整以應對外界變化。

3.國家政策帶來的調(diào)節(jié)效應

疫情期間，國家提出多項企業(yè)融資、投資、理財政策并就此進行整體安排和協(xié)調(diào)，幫助和推動企業(yè)進行可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。我國在依據(jù)當前發(fā)展階段、環(huán)境、條件變化做出戰(zhàn)略決策，強化“高質(zhì)量發(fā)展”和“雙創(chuàng)”為引領的國家經(jīng)濟政策扶持力度，使企業(yè)的動態(tài)能力得到極大提升，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略定位、成本動因、價值鏈的自主調(diào)節(jié)效應，使企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源不斷擴展，更為企業(yè)面對復雜經(jīng)濟環(huán)境時實現(xiàn)戰(zhàn)略突變提供支撐[17]。

據(jù)此，本文構(gòu)建出企業(yè)動態(tài)能力機制下戰(zhàn)略突變發(fā)生的概念模型，如圖1所示。

三、研究案例現(xiàn)狀

（一）Q企業(yè)簡介

1993年中國Q集團成立，2007年Q在深交所上市。歷經(jīng)多年，其經(jīng)營范圍不斷擴大，已形成以餐飲為主集教育培訓、信息技術于一體的企業(yè)集團。自成立以來Q集團開展包括體制機制、銷售管理，文化傳承等多項創(chuàng)新活動，在品牌優(yōu)勢下的推動下，開始進行規(guī)?；?、現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）Q企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

從Q企業(yè)近年來披露的年報中可以看出，2019年起，該集團30家子公司中有一半以上出現(xiàn)虧損，而效益最好的子公司凈利潤率也僅為15%以下，近年來，該集團凈資產(chǎn)收益率大幅跳水，企業(yè)發(fā)展停滯不前。本文對其成本管理現(xiàn)狀進行分析：

1.戰(zhàn)略定位與企業(yè)發(fā)展缺乏適配性

企業(yè)成本管理注重核算但缺乏體系化管理。由于管理層缺少通過科學工具對動態(tài)市場環(huán)境進行有效地分析，忽視了企業(yè)成本管理的戰(zhàn)略眼光，造成企業(yè)整個監(jiān)管體系片面、延誤和不穩(wěn)定性，極大的制約著企業(yè)在新環(huán)境下的轉(zhuǎn)型發(fā)展。盡管當前已經(jīng)采用了一些較為先進的管理手段，但戰(zhàn)略的制定未針對整個企業(yè)乃至集團的目標展開詳細的流程管理，就餐飲服務業(yè)來看，企業(yè)采用行政總廚責任制，但與之對應的崗位應聘條件偏低，此外，企業(yè)管理者經(jīng)營理念較為保守、基層工作人員素質(zhì)整體較低，在進行戰(zhàn)略制定時，相關工作人員無法準確把握企業(yè)戰(zhàn)略方向與實施重點，出現(xiàn)聯(lián)接不暢，消息不對稱等管理延誤現(xiàn)象，在戰(zhàn)略制定時不能通過科學方法有效分析競爭市場及企業(yè)自身優(yōu)劣，造成企業(yè)戰(zhàn)略的缺乏適應性。

在進行戰(zhàn)略制定時，相關工作人員無法準確把握企業(yè)戰(zhàn)略方向與實施重點，出現(xiàn)聯(lián)接不暢，消息不對稱等管理延誤現(xiàn)象，在戰(zhàn)略制定時不能通過科學方法有效分析競爭市場及企業(yè)自身優(yōu)劣，造成企業(yè)戰(zhàn)略的缺乏適應性。

2.成本管理機制不健全

缺乏嚴謹?shù)某杀竟芾頇C制。該企業(yè)在物資采購、人員調(diào)配、成本控制等諸多環(huán)節(jié)中均沒有相對嚴謹?shù)墓芾碇贫群鸵?guī)范，應急實施方案不匹配、適用性差；成本結(jié)構(gòu)不合理。就整個餐飲行業(yè)看，付現(xiàn)成本與租金折舊（自有門店）是該類企業(yè)的主要成本，該企業(yè)的人工、營業(yè)等付現(xiàn)成本均高于業(yè)內(nèi)平均水平，嚴重影響企業(yè)利潤。

3.企業(yè)價值鏈理念較為薄弱

由于食材采購多樣性，造成公司與各供應商之間未建立緊密的戰(zhàn)略合作關系，同時，各門店采購自主權過大，采購過程忽視了到貨數(shù)量、時間及商品質(zhì)量等方面的重要性，給采購環(huán)節(jié)帶來管理維護、缺貨、浪費等諸多隱形成本，導致產(chǎn)品采購成本過高，可能存在潛在利潤損失的隱患。同時，公司各門店中存在較多如崗位設置不明、廚師制作過程失誤等問題帶來的隱性成本。這些隱性成本的增加最終致使非增值性營業(yè)成本的增加。

四、Q集團實現(xiàn)戰(zhàn)略突變的路徑

（一）構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理評價體系

考核評價體系的制定與完善對企業(yè)制度落實與執(zhí)行起至關重要的作用，在戰(zhàn)略成本管理執(zhí)行中引入監(jiān)督體系，能夠避免可能出現(xiàn)的偏差，獎懲制度的完善與實施將企業(yè)人員的個人利益與公司效益捆綁在一起，設立相關的管理中心，如果戰(zhàn)略成本管理執(zhí)行中某環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，便能夠以相應制度為指引進行修正與調(diào)整[18-19]。此外，在構(gòu)建評價體系同時還須不斷完善成本核算與控制方法、構(gòu)建全面預算管理流程等相關舉措，從而全文位提升戰(zhàn)略成本管理成效。

（二）優(yōu)化公司戰(zhàn)略定位適配度

強化管理人員戰(zhàn)略成本管理意識。管理人員是公司戰(zhàn)略決策的制定者，就具備隨時跟蹤與掌握企業(yè)與競爭對手現(xiàn)狀，了解雙方優(yōu)、劣勢，在此基礎上，制定戰(zhàn)略發(fā)展方案。管理人員在市場機遇中，能夠充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，為企業(yè)制定并創(chuàng)造良好的發(fā)展前景，同時，還能名有階段性地開展調(diào)研與分析。由于環(huán)境的波動可能影響企業(yè)戰(zhàn)略方向，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案的制定，要在一定時間內(nèi)隨市場的變化隨時修正與調(diào)整，因此，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，就必須時刻關注市場環(huán)境變化與行業(yè)動態(tài)，進行SWOT分析，準確把握市場方向，依照市場變動隨時完善公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案，是保障企業(yè)能夠在激烈的市場競爭處于優(yōu)勢地位的有效手段與措施。

（三）成本動因優(yōu)化組合設計

縮小門店規(guī)模。Q企業(yè)目前承擔的成本主要是房租成本。當前，“一站式購物”的消費理念已經(jīng)成為了主流[20]，要求實行品質(zhì)化管理與發(fā)展規(guī)?？刂?。近年來，Q集團分店數(shù)量也增加，規(guī)模不斷升級，但集團效益卻呈現(xiàn)下降趨勢，處于盈利狀態(tài)的店面不斷縮水，品牌知名度下降，知名度僅靠門店數(shù)量保持或擴大來維持，明顯出現(xiàn)偏差，集團更應該從優(yōu)質(zhì)的菜品和貼心的服務出發(fā)，因此，集團當前須對缺乏盈利能力或負債較多的門店進行縮量規(guī)劃，重新配置企業(yè)資源，將管理重心投向盈利能力較強的門鋪，實行優(yōu)秀門店評比及績效考核制度，確保門店利潤，提高門店社會知名度。

（四）創(chuàng)新完善公司價值鏈

完善企業(yè)內(nèi)部價值鏈。Q集團內(nèi)部價值鏈的完善應從供應環(huán)節(jié)入手，如食材采購、存取、加工制作過程等方面入手。首先，建立集中采購調(diào)配部，同時由于采用集中調(diào)配原則，對工作人員采購活動進行集中管理；其次，健全原料儲備領取制度。建立儲備領取制度，設置門店領取臺賬，便于跟蹤、查找原材料消耗情況及相關使用率，制定材料定額消耗，進行有效的成本控制；最后，標準化加工制作過程，根據(jù)菜品制定調(diào)味料的使用程度及相關規(guī)范，保證各門店菜品口味的統(tǒng)一，降低了菜品制作的其他成本，同時，對加工制作流程進行規(guī)范化管理，加強對員工的標準化管理及調(diào)動，規(guī)避了由于過度依賴廚師而產(chǎn)生大量隱性成本的風險。

外部價值鏈完善。企業(yè)可通過科學有效的現(xiàn)金管理將閑散資金做生鮮養(yǎng)殖基地等項目投資，一方面滿足原材料需求，解決大題采購成本，一方面從投資活動中獲得相應報酬。因此，公司應建立顧客消費管理跟蹤信息平臺，通過消費反饋信息，及時找出問題以保障營業(yè)水平，同時，針對不同消費者群體不定期推出差異化優(yōu)惠活動，強化客戶粘性，提升口碑形象[21]。

五、結(jié)語

利用戰(zhàn)略定位、成本動因、價值鏈的調(diào)節(jié)效應反映企業(yè)動態(tài)能力，并基于動態(tài)能力理論研究企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略突變管理的研究，尚未形成體系化的理論。盡管相應文獻在此取得了一定的階段性進展，但不同理論視角的研究仍存在較大的局限性，需要對已有研究成果進行整合和融合。本文屬于針對行業(yè)代表企業(yè)的具象化研究，通過文獻梳理對企業(yè)戰(zhàn)略突變構(gòu)建概念模型，并對其實施路徑展開分析探索，力求為處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)提供路徑。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://xwlcp.cn/w/jg/125.html