基于BSC和KPI的S公司績效管理體系構(gòu)建

近年來，隨著制造成本攀升，人口紅利消失，制造型企業(yè)經(jīng)營壓力日益增大。如何能夠在激烈的市場競爭中存活并獲得永續(xù)發(fā)展成為制造型企業(yè)的首要課題。在外部客觀市場環(huán)境無法改變的情況下，加強企業(yè)內(nèi)部管控從而提升效率成為增強企業(yè)競爭力的重要途徑。績效管理作為人力資源管理的重要模塊，能夠有效激發(fā)員工潛力，推動部門高效運行，從而促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標。

傳統(tǒng)的績效管理方式更注重短期財務目標的實現(xiàn)，對于短期利益的追逐使得企業(yè)忽視了長期發(fā)展，因而導致了比較嚴重的后果，這使得一些企業(yè)對績效管理產(chǎn)生了誤解。基于BSC和KPI兩種方法構(gòu)建績效管理體系，可以兼顧企業(yè)的長期發(fā)展與短期目標。

1  S公司績效管理體系構(gòu)建背景

S公司是某集團公司投資的子公司,是集團公司在中國的制造基地，主要生產(chǎn)小家電產(chǎn)品及其零配件。自投產(chǎn)以來，產(chǎn)量不斷攀升，目前已經(jīng)實現(xiàn)了從建設期向運營期過渡。作為集團公司重要生產(chǎn)基地，S公司承擔中國區(qū)域30%的市場份額，對于整個集團非常重要。此外S公司是集團公司的管理革新試點單位，集團公司希望S公司能夠探索新的系統(tǒng)化的人力資源管理方式與方法，進而促進整個集團的管理變革?；赟公司在集團公司生產(chǎn)制造中的重要位置及其所肩負的管理變革使命，S公司急需構(gòu)建績效管理體系來推動其盡快達成生產(chǎn)制造及管理目標。

S公司自建廠以來還未在公司層面實施績效管理，僅有部分部門進行員工績效考核，在績效管理方面存在以下問題：

1.1  缺少管理體系，無法支撐公司經(jīng)營目標實現(xiàn)

由于缺少績效管理體系，S公司中高層領導背負了實現(xiàn)目標的重大責任，卻無法通過工作任務將目標落實至基層員工的實際工作中，導致責任鏈斷裂，基層員工實際工作沒有形成對公司目標的有效支撐。

1.2  缺少工作結(jié)果評價工具，無法形成有效激勵

S公司近兩年人員流失率出現(xiàn)增長，其中不乏關鍵核心人才，在離職面談中發(fā)現(xiàn)，缺少激勵體系是造成核心人員流失的主要因素之一。由于缺少評價工具?？儍?yōu)員工與績劣員工的差距無法量化、顯性的呈現(xiàn)，使得后續(xù)激勵無法實施，出現(xiàn)平均主義傾向，無法做到重點激勵核心人員。

1.3  將績效管理等同于績效考核，未形成績效管理閉環(huán)系統(tǒng)

經(jīng)過調(diào)研了解，S公司個別管理意識超前的部門經(jīng)理嘗試在本部門內(nèi)部實施績效管理機制，但是，由于缺乏對績效管理科學的認識，已經(jīng)嘗試績效管理的部門把績效管理等同于績效考核，績效計劃制定、目標校驗和改進工作環(huán)節(jié)喪失，沒有形成績效管理的閉環(huán)系統(tǒng)，無法真正實現(xiàn)以績效帶動公司目標實現(xiàn)的初衷。

作為一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)，S公司更強調(diào)組織自上而下的管理控制，希望通過設定明確的目標激發(fā)員工工作的積極性，建立程序性更強的績效管理體系。因此在對比了各種績效管理方法后，最終S公司決定綜合運用平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標（KPI）兩種方法設計績效管理體系。

平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標（KPI）是兩種常見的構(gòu)建績效管理體系的方法。平衡記分卡考核范圍包括四個層面：財務、客戶和市場、業(yè)務內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習。通過這四個維度，平衡了長期、短期目標，財務和非財務指標、滯后和領先的指標、企業(yè)內(nèi)外部績效衡量的視角。

關鍵績效指標（Key Performance Indicator, KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。運用KPI方法進行公司關鍵量化指標的設立和分解，是以在對公司預算考核指標進行分析的基礎上，根據(jù)公司使命和愿景確定公司的關鍵成果領域。

1992年初，Kaplan教授在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇論文《平衡計分卡-驅(qū)動績效指標》，將平衡計分卡的研究結(jié)果進行了總結(jié)。此后，KPI與BSC開始完美融合，成為企業(yè)績效評估方法的首選，并成為各大企業(yè)競相采用的績效考核利器。

2  S公司績效管理體系構(gòu)建整體思路

 S公司績效管理體系的建立綜合運用了BSC和KPI兩種方法，通過在平衡計分卡的四個維度上繪制公司戰(zhàn)略地圖獲得公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功因素，對關鍵因素進行剖析和分解，獲得公司級關鍵績效指標，再將公司級指標層層分解，獲得部門級、崗位級KPI，最終形成S公司績效管理體系。實現(xiàn)績效指標的層層落實、經(jīng)營壓力的層層傳遞，自上而下建立績效指標體系，自下而上的保證公司目標達成，進而實現(xiàn)組織與個人績效改進與提升；為人員任免、薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展等人事政策提供依據(jù)。

2.1  運用BSC制定公司級績效指標

2.1.1  繪制戰(zhàn)略地圖

S公司建立績效管理體系的首要使命是確保公司戰(zhàn)略目標的達成。戰(zhàn)略地圖是組織需要的交流戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的過程和系統(tǒng)。利用BSC繪制戰(zhàn)略地圖，可以指導公司深度思考長遠目標并將其落實到平衡計分卡的四個維度，同時將四個維度中關鍵目標間的關聯(lián)用視覺化的方式呈現(xiàn)出來，明確各維度產(chǎn)出結(jié)果之間的因果聯(lián)系，從而使各業(yè)務單元乃至員工都能知悉其業(yè)務指標與組織目標間的關系。一方面促使各部門之間協(xié)同配合，一方面為建立各部門績效指標、及指標間的邏輯關系奠定基礎。戰(zhàn)略地圖是從目標開始找出能夠到達目標的路線的過程[7]。在繪制戰(zhàn)略地圖之前，首先需要對S公司的企業(yè)愿景做出定位。長期以來，S公司都以建設一流制造型企業(yè)為公司愿景，項目組通過和高層領導訪談及中高層領導頭腦風暴會議，應用BSC對公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行分解，得出四個維度上的關鍵戰(zhàn)略目標，并明確各個目標之間的驅(qū)動關系，形成S公司的戰(zhàn)略地圖。

2.1.2  制定公司級績效指標

戰(zhàn)略地圖的形成為S公司提供了公司級的戰(zhàn)略主題及關鍵績效指標。依據(jù)自上而下層層分解的績效指標制定原則，利用關鍵成功因素分析方法找出實現(xiàn)戰(zhàn)略主題的關鍵成功因素，再進一步分析關鍵成功因素，將其轉(zhuǎn)化為關鍵績效指標。以提高凈資產(chǎn)回報率這一主題為例，利用關鍵成功因素分解法分析后，得到關鍵績效指標，包括凈資產(chǎn)回報率、銷售利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、當期銷售收入、投資收益率、運營資本周轉(zhuǎn)天數(shù)等。關鍵成功因素分析方法將戰(zhàn)略地圖中的各戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化為可落地執(zhí)行的公司級績效指標。

2.2  制定部門級績效指標

公司級KPI指標的確定是由核心戰(zhàn)略主題分解而來，確保公司整體績效指標承接公司戰(zhàn)略目標。部門級KPI指標依據(jù)各部門的職能范圍、業(yè)務類型劃分確定。在確立S公司整體績效指標后，采用KPI方式將公司級績效指標分解落實到各部門及崗位。為了解決責任鏈斷裂的現(xiàn)狀，在制定部門級及崗位級績效指標時遵照層層負責原則，崗位為部門業(yè)績負責，部門為公司業(yè)績負責。因此，結(jié)合職能相關性分解至部門形成部門級績效指標，在對于強相關指標部門可直接使用該指標；對于弱相關指標轉(zhuǎn)化為部門職能中能夠影響該指標結(jié)果的指標。最后，結(jié)合部門職責和工作計劃形成每個部門的績效考核指標。

2.3  制定崗位級別績效指標

在S公司中，完成KPI指標的人群大體分為兩類，部門經(jīng)理和普通員工。就S公司實際操作情況而言，部門經(jīng)理需要帶領部門全員完成部門KPI指標，因此，部門指標可以直接作為經(jīng)理個人的考核指標。普通員工的KPI指標設計參考三個方面：第一，為了保證組織上下為了同一個戰(zhàn)略目標而努力，員工個人KPI指標由部門目標分解而來。第二，每個崗位工作性質(zhì)不同，在制定崗位 KPI 時還要綜合考慮崗位職責和當期的工作計劃。例如，生產(chǎn)計劃專員的KPI應包括排產(chǎn)準確率的考核，研發(fā)工程師的KPI應以項目工作計劃為考核重點。第三，在S公司倡導短板補齊的企業(yè)文化，因此，員工自身與工作崗位相關的短板也將成為KPI的考核指標。由于每個員工自身短板存在差異，因此在S公司會出現(xiàn)同一崗位不同員工短板考核指標不同的情況。

2.4  制定績效評級方案及其應用

S公司績效管理體系的另一個重要使命是強化對績優(yōu)員工的激勵，保留核心員工。在這個使命的要求下，績效管理體系中需要包含激勵政策。將員工個人績效與激勵鏈接是實施獎懲的基礎，也是績效管理體系中的關鍵環(huán)節(jié)之一。為了達成績效管理的激勵作用，S公司的績效考評結(jié)果應用分三步走：第一步，對部門績效進行評價，評價結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和需改進。第二步，對員工績效進行評價，評價結(jié)果分為A級、B級、C級、D級。第三步，根據(jù)員工績效評級結(jié)果差異化的進行年終獎分配。其中，部門績效評級結(jié)果與員工個人績效評級結(jié)果間存在關聯(lián)，即：部門的績效評級結(jié)果越高，則部門內(nèi)獲得A級、B級的員工比例越高。S公司用部門評級與員工個人評級聯(lián)動的方式來促使員工對部門績效結(jié)果負責，這也間接的確保了公司整體績效目標的達成。

2.4.1  部門績效評級方法

不同部門的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)存在差異，從公平的角度出發(fā)，S公司將不同部門分成4個考核單元，每個單元中的部門盡量業(yè)務性質(zhì)相近。并規(guī)定每個考核單元中評為優(yōu)秀的部門數(shù)量。

2.4.2  員工績效評級方法

不同績效等級的部門所分配到的A級、B級員工數(shù)量不同，同時要求A級員工的績效考核得分需大于等于90分，B級員工績效考核得分需大于等于80分，C級員工績效考核得分需在60分到70分之間，D級員工得分需低于60分。由于S公司績效管理體系設計理念上提倡正面激勵和引導員工，因此對C級（含C級）以下人員不做強制分布，只有在部門績效考核為需改進的情況下，才對該部門D級員工的占比做出強制要求。

2.4.3  績效評級結(jié)果應用

S公司績效考核以年度為周期，因此在激勵實踐中，將績效評級結(jié)果與年終獎鏈接，打破獎金平均化傾向，績優(yōu)員工與績劣員工獎金分層，為了進一步促使員工為部門績效負責，保證公司級指標的達成，在設計獎金分配方案時，特別考慮了這一點，具體應用方案如下：

3  結(jié)語

S公司運用BSC和KPI建立的績效管理體系有效的將公司愿景、戰(zhàn)略目標落實到操作層面，形成了從下到上的責任鏈條，引導員工及管理者共同關注經(jīng)營目標，為公司目標達成提供保障。同時，引導員工關注工作業(yè)績、關注自身能力水平提升，激發(fā)員工工作熱情。后續(xù)S公司項目組將對量化指標收集的準確度、詳細程度及收集效率展開研究，為運行評價和運行管理工作提供科學依據(jù)。人力資源部將不斷探索，嘗試將績效管理與人力資源管理的其他模塊相互連接，相互促進，以整體的眼光來構(gòu)建整個人力資源的大廈。

本文來源：《企業(yè)科技與發(fā)展》：http://xwlcp.cn/w/kj/21223.html