績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的應(yīng)用思考

 事業(yè)單位的績效考核，對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展有著重要影響，也直接關(guān)系著單位的長遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)人力資源部門而言，選人、留人和用人是管理的重點(diǎn)，將“人”作為一項(xiàng)資本，除了傳統(tǒng)化的招聘、培訓(xùn)人員，還涵蓋了績效考核、薪酬福利等內(nèi)容。因此，基于以人為本的發(fā)展觀念下，完善績效考核制度，實(shí)現(xiàn)員工的良性競爭，為單位發(fā)展做貢獻(xiàn)，達(dá)到和諧發(fā)展的目的。

一、績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的應(yīng)用原則

（一）公開性

績效考核的前提是公開、平等，確保其最終結(jié)果的透明性，盡量減少人為主觀評(píng)價(jià)所帶來的隨意性。在公開績效考核結(jié)果的時(shí)候，可能會(huì)對(duì)員工的發(fā)展情況提出爭議，對(duì)實(shí)際的公開效果有一定影響。需要格外注意的是，實(shí)施績效管理的目的是為了改進(jìn)現(xiàn)有的工作狀態(tài)，并起到一定的激勵(lì)效果，所關(guān)注的不僅是現(xiàn)有員工的個(gè)人成績，還需要同績效管理體系進(jìn)行有效創(chuàng)新。廣泛收集相應(yīng)的反饋意見，試著分析其中的共性問題，獲得有效的解決方案，這才是績效考核公平的價(jià)值所在[1]。

（二）客觀性

客觀性是績效考核的基礎(chǔ)，例如360°績效考核，要求以數(shù)據(jù)為支撐，以職工的業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)達(dá)成合理的考核結(jié)果，達(dá)成一致的考核結(jié)果，這樣才會(huì)顯得客觀且真實(shí)。從實(shí)踐表明，績效考核可以為有能力的員工提供更多自主發(fā)展的機(jī)會(huì)，其考核依據(jù)應(yīng)該更為客觀、公正，這樣才更容易被考核者所接受與認(rèn)可，不能因?yàn)閭€(gè)人利益而忽視了評(píng)價(jià)的客觀性[2]。

（三）反饋性

事業(yè)單位的管理者應(yīng)該將員工的反饋情況作為績效管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容，讓員工始終保持積極樂觀的工作態(tài)度。每位員工在接觸新領(lǐng)域的時(shí)候，會(huì)充滿極為強(qiáng)烈的熱情，但是如若在工作中自己的成果沒有得到認(rèn)可和反饋，容易產(chǎn)生焦慮、抵觸的心理情緒。因此，管理者需要及時(shí)給予合理反饋，這對(duì)員工的個(gè)性化發(fā)展具有積極影響，反之，則會(huì)影響工作效率。

二、績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的作用

（一）是人才培訓(xùn)的依據(jù)

人才培訓(xùn)對(duì)事業(yè)單位的發(fā)展具有非常重要的影響。但是在人才培訓(xùn)的時(shí)候，需要結(jié)合各個(gè)階段人才的實(shí)際情況進(jìn)行合理分析，試著總結(jié)人才適合怎樣的崗位，必須經(jīng)過對(duì)人才績效的合理考核，以及對(duì)人員政治、思想、業(yè)務(wù)素質(zhì)的合理分析，在此基礎(chǔ)上對(duì)員工個(gè)人能力進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。實(shí)際上，當(dāng)員工剛開始融入新環(huán)境的時(shí)候，對(duì)工作崗位是否熟悉，以及能否勝任這一工作崗位，需要通過績效考核的方式進(jìn)行合理評(píng)價(jià)，這也是成為人才培訓(xùn)的重要分析依據(jù)[3]。

（二）推動(dòng)員工職業(yè)發(fā)展的順利進(jìn)行

相比較于事業(yè)單位內(nèi)部的獎(jiǎng)罰機(jī)制，人才培訓(xùn)對(duì)員工的長遠(yuǎn)發(fā)展具有積極作用。員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人化發(fā)展的時(shí)候，如若仍是采用原本的發(fā)展模式，例如從崗位A轉(zhuǎn)向崗位B，從低向高的不斷發(fā)展，直到完成這一目標(biāo)。隨著崗位的發(fā)展和變化，員工必須面臨諸多變化，所以需要對(duì)其工作水平進(jìn)行合理考核。結(jié)合績效考核的結(jié)構(gòu)反映員工的實(shí)際能力，認(rèn)識(shí)自身素質(zhì)和崗位的差距，通過不斷創(chuàng)新的績效考核模式，提高員工的個(gè)人素質(zhì)，讓員工不斷接受和認(rèn)可培訓(xùn)模式，完成自我定位，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和職業(yè)生涯目標(biāo)的一致性發(fā)展。

（三）實(shí)現(xiàn)薪酬合理分配

按勞分配是重點(diǎn)，衡量員工工作數(shù)量和質(zhì)量的基本情況會(huì)將績效考核的結(jié)果作為參考標(biāo)準(zhǔn)。而目前事業(yè)單位所采用的是浮動(dòng)性的薪資激勵(lì)體系，績效考核的結(jié)構(gòu)直接和薪資相聯(lián)系，當(dāng)達(dá)到或優(yōu)于評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，能實(shí)現(xiàn)工作晉升和薪資升級(jí)。反之，則得不到升職加薪。不合理的薪酬分配方式會(huì)降低員工的工作熱情。因此，薪酬的高低可以說直接影響著員工的工作積極性，而績效考核能實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位薪酬的合理分配，以績效考核為依據(jù)，要堅(jiān)持按勞分配的基本原則，擺脫傳統(tǒng)的事業(yè)單位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，充分激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工工作熱情和積極性[4]。

三、績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題

（一）考核目標(biāo)的不清楚

合理且系統(tǒng)的績效考核能調(diào)動(dòng)職工的熱情，但是部分事業(yè)單位的績效考核工作和實(shí)際效果有所差異，容易陷入困境。例如部分單位的考核工作開始的時(shí)候大張旗鼓，最后不了了之，難以帶動(dòng)職工的積極性，也會(huì)打擊員工的熱情。甚至，有的會(huì)顯得極為敷衍，使得績效考核工作流于形式，最終難以達(dá)到所設(shè)想的績效考核效果。

（二）考核方式的單一

事業(yè)單位的績效考核方式比較單一化，而且部分單位過分注重單向的考核模式，一般是上司對(duì)下屬進(jìn)行合理審核，如若考核者和被考核者之間出現(xiàn)矛盾，會(huì)影響績效考核的結(jié)果。而且基于個(gè)人原因，導(dǎo)致考核人員缺乏明確的職責(zé)分工，很難了解考核者在工作中的實(shí)際表現(xiàn)情況，容易出現(xiàn)信息不全面的問題，最終的績效考核結(jié)果也和實(shí)際的發(fā)展內(nèi)容存在著比較明顯的偏差[5]。

（三）考核體系的籠統(tǒng)

對(duì)于品德、能力、績效的考核缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)，容易產(chǎn)生一些不可行的活動(dòng)模式，只依靠日?？己斯ぷ鬟M(jìn)行考評(píng)，難以客觀且真實(shí)反映出員工的個(gè)人能力，甚至?xí)?dǎo)致考核結(jié)果缺乏客觀和公平性。再者，績效考核的目標(biāo)和崗位工作存在著相互分類的情況，無法分析職工的個(gè)人能力的高低，進(jìn)而降低其工作的積極性。同時(shí)，部分事業(yè)單位在績效考核的時(shí)候，沒有按照自身的實(shí)際情況進(jìn)行合理分析，而是按部就班，最終導(dǎo)致在考核結(jié)果和內(nèi)容上存在一定的差異性。

（四）反饋效果不佳

部分事業(yè)單位由于一些主觀和客觀因素的限制，沒有及時(shí)將反饋結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)給員工，進(jìn)而導(dǎo)致不公平現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致考核者無所適從，不知道自己的工作內(nèi)容需要從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。究其原因，應(yīng)該從兩個(gè)方面進(jìn)行分析，一是考核者只是憑借管理者的意見，考核時(shí)的參考標(biāo)準(zhǔn)不合理，對(duì)于這樣的結(jié)果進(jìn)行反饋，容易讓職工產(chǎn)生抵觸心理。再者，管理者對(duì)績效考核的內(nèi)容和意義認(rèn)知不夠清楚，并未結(jié)合事業(yè)單位的實(shí)際情況進(jìn)行合理分析，導(dǎo)致績效反饋的效果不佳[6]。

（五）激勵(lì)效果不明顯

缺乏合理且科學(xué)的分配模式，以及嚴(yán)格的考核實(shí)施方案，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制的不完善和不健全，缺乏合理的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，難以調(diào)動(dòng)職工工作的積極性。基于現(xiàn)階段考核中存在的一些問題，或者是對(duì)于對(duì)單位貢獻(xiàn)比較大的員工無法得到與之相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致薪酬分配問題明顯。目前，事業(yè)單位所執(zhí)行的薪酬分配方式一般分為基礎(chǔ)性工資和獎(jiǎng)勵(lì)性工資兩部分，而績效工資和員工的個(gè)人能力表現(xiàn)息息相關(guān)，體現(xiàn)按勞分配的原則。但是從實(shí)際的發(fā)展情況而言，部分事業(yè)單位則是一刀切，同樣級(jí)別的員工拿到的績效工資是一樣的，這樣無法起到有效激勵(lì)的作用，進(jìn)而弱化了職工工作的積極性，自然無法起到一定的激勵(lì)效果。

四、績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的應(yīng)用策略

（一）擁有明確的績效考核目標(biāo)

為體現(xiàn)事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的效果，需要結(jié)合自身的設(shè)計(jì)情況和外部條件，制定完善的績效考核目標(biāo)。管理目標(biāo)的確定對(duì)事業(yè)單位發(fā)展具有非常重要的作用，只有在充分認(rèn)識(shí)目標(biāo)的前提下，才能確保各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。因此，事業(yè)單位需要了解自身的發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)做好各方面的協(xié)調(diào)工作，簽署目標(biāo)責(zé)任書，制定明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以此來提高事業(yè)單位的人力資源管理水平，為其長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。由于傳統(tǒng)觀念的固定化，導(dǎo)致事業(yè)單位對(duì)績效管理和目標(biāo)分析的認(rèn)知不夠深刻，而在目標(biāo)管理模式下將績效第一的思想觀念滲透其中，清楚認(rèn)識(shí)績效考核和目標(biāo)管理的重要性。接著從合理、公平和客觀的角度分析，對(duì)于員工在工作中的表現(xiàn)情況進(jìn)行合理評(píng)價(jià)，最大程度體現(xiàn)人才的價(jià)值和意義[7]。

例如公益類的事業(yè)單位，其工作內(nèi)容體現(xiàn)在信息、技術(shù)的服務(wù)中，這是事業(yè)單位發(fā)展的基本功能，為調(diào)動(dòng)職工的熱情，更好適應(yīng)政府所賦予的社會(huì)職能。事業(yè)單位通過績效考核的方式進(jìn)行合理分析，著重分析干部職工的個(gè)人品質(zhì)、工作態(tài)度等，針對(duì)其中的問題尋找合理化的改進(jìn)方式。例如XX事業(yè)單位以交通基礎(chǔ)建設(shè)類的工作為主，所開展的績效服務(wù)能直觀體現(xiàn)干部的個(gè)人能力。但是由于單位對(duì)職工績效考核的重視程度不高，導(dǎo)致其考核目標(biāo)的不明確，往往只是憑借任務(wù)數(shù)量分析職工的業(yè)務(wù)能力，整體的考核指標(biāo)過于片面化，無法反映出職工最真實(shí)的績效水平。對(duì)此，為推動(dòng)事業(yè)單位人力資源管理工作的進(jìn)行，首要任務(wù)是明確認(rèn)識(shí)績效考核的目標(biāo)，提高人員工作的積極性，能為社會(huì)所服務(wù)，這才是績效考核關(guān)鍵指標(biāo)的有效依據(jù)。為將各項(xiàng)活動(dòng)落實(shí)于實(shí)處，制定績效考核目標(biāo)的時(shí)候，需要充分考慮考核人員的基本情況，不能一昧照搬照抄，考核人員人事何種情況應(yīng)該加分，何種情況要減分，讓員工認(rèn)識(shí)自己的不足和優(yōu)勢，尋找合理的改進(jìn)措施。通過對(duì)事業(yè)單位人員的個(gè)性化管理模式，以及獎(jiǎng)罰分明的活動(dòng)機(jī)制，讓員工看到單位對(duì)自己工作成果的尊重和認(rèn)可，以此保證工作人員對(duì)單位的擁護(hù)。

（二）創(chuàng)新績效考核方式

從實(shí)際發(fā)展的角度分析，應(yīng)該確定績效考核的方式，以職工現(xiàn)有的工作水平為依據(jù)，主動(dòng)完成各項(xiàng)工作目標(biāo)，結(jié)合單位現(xiàn)有的工作特點(diǎn)進(jìn)行合理分析，并按照崗位要素與其基本職能進(jìn)行合理精細(xì)化考核。要?jiǎng)?chuàng)新績效考核方式，需要結(jié)合單位自身的發(fā)展情況進(jìn)行合理論述，如360°績效考核方法的應(yīng)用，需要選擇合適的評(píng)估者，分析評(píng)估者的背景資料，接著對(duì)不同參差的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，事業(yè)單位以數(shù)據(jù)為支撐，所建設(shè)的360°績效考核體系具有極強(qiáng)的實(shí)踐性特點(diǎn)。

第一階段，事業(yè)單位要采集員工的個(gè)人信息，將其納入評(píng)估體系，通過績效評(píng)估資源庫對(duì)員工進(jìn)行合理分層，認(rèn)識(shí)每個(gè)層級(jí)的關(guān)系，打造獨(dú)立的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，系統(tǒng)及時(shí)對(duì)關(guān)鍵信息進(jìn)行合理評(píng)估，確定每個(gè)員工都是績效評(píng)估的主體。

第二階段，考核者在詳細(xì)了解被評(píng)估者的情況下，按照考核者基本情況進(jìn)行合理分析，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分，按照評(píng)估問卷調(diào)查表，對(duì)工作內(nèi)容和形式進(jìn)行打分，做好評(píng)估結(jié)果的實(shí)施反饋工作。

第三階段，要求工作人員及時(shí)整理評(píng)估報(bào)告，登錄網(wǎng)站后對(duì)照評(píng)估結(jié)果進(jìn)行審查，及時(shí)整合考評(píng)方案，接著上報(bào)給管理層，以書面文件的方式進(jìn)行總結(jié)。通過這種方式能降低績效考核中的成本，保證考核過程的簡單化，而且管理者也能看到職工各方面的工作情況，讓職工通過合理反饋，清晰定義自己，明確自身的優(yōu)劣勢，充分發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，有效規(guī)避不足和改正缺點(diǎn)，從而反劣勢為優(yōu)勢。

此外，事業(yè)單位為確?？己说耐暾拖到y(tǒng)化，采用KPI+360度考核法，二者有著一定的互補(bǔ)性，針對(duì)內(nèi)部所需要的崗位設(shè)置評(píng)價(jià)機(jī)制，還添加了同事、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)機(jī)制。按照各項(xiàng)占比率的不同，分析最終的評(píng)價(jià)結(jié)果，從理論而言，這套方法有著一定的可行性，避免一些職工出現(xiàn)“急功近利”的行為，也填補(bǔ)了部分考核盲區(qū)，讓事業(yè)單位的績效考核工作更為公開和透明。

（三）構(gòu)建完善的績效考核體系

事業(yè)單位人力資源管理的績效評(píng)價(jià)體系，需要按照其工作內(nèi)容進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，采用等級(jí)、分類考評(píng)的方式，實(shí)現(xiàn)層次化管理。同時(shí)，還要將工作指標(biāo)內(nèi)容和周圍指標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合，充分體現(xiàn)職工個(gè)人能力和道德品質(zhì)，用于衡量職工工作的積極性，是否嚴(yán)格按照單位的規(guī)章制度辦事。綜合這些有益因素，建設(shè)完善的績效考核體系，實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位績效考核工作的長遠(yuǎn)化發(fā)展。通過獨(dú)立的考核機(jī)構(gòu)能從根本上保證事業(yè)單位績效考核的客觀性和準(zhǔn)確性，績效考核工作本身有著一定的繁瑣性，需要每天進(jìn)行重復(fù)登記，并對(duì)日常的考核情況進(jìn)行細(xì)化和展示，還要做好和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的溝通工作。為構(gòu)建完善的績效考核體系，事業(yè)單位應(yīng)該結(jié)合自身的發(fā)展情況，制定完善的績效考核機(jī)構(gòu)，招聘相關(guān)專業(yè)人才做好績效管理工作，實(shí)現(xiàn)專人專職，并在專業(yè)知識(shí)和時(shí)間精力上作出一些改進(jìn)和優(yōu)化。接著從業(yè)務(wù)、能力和態(tài)度三個(gè)方面進(jìn)行綜合分析，以提高工作人員的個(gè)人素質(zhì)為要點(diǎn)，保證考核內(nèi)容的公平、客觀，嚴(yán)格按照相關(guān)的操作流程進(jìn)行績效考核，確保其工作的專業(yè)化和嚴(yán)謹(jǐn)化。如表1所示，則是某事業(yè)單位的績效考核體系：

                                表1

保障體系 保障途徑 保障效果

三級(jí)制度考核 領(lǐng)導(dǎo)干部、普通職工 層次分明，起到帶頭作用

考核公開制度 考核過程的公開和透明 避免暗箱操作和裙帶關(guān)系

監(jiān)督機(jī)制 建立人事部門監(jiān)督機(jī)制 實(shí)現(xiàn)對(duì)權(quán)利的約束

申訴制度 對(duì)于不合理的部分進(jìn)行申訴 打造暢通的溝通渠道

復(fù)核制度 上級(jí)人員進(jìn)行隨機(jī)抽查 實(shí)現(xiàn)對(duì)權(quán)利的管控

通過表1 中事業(yè)單位的績效考核體系，則是對(duì)單位的職業(yè)情況、監(jiān)督考核方式有了一定的了解，能主動(dòng)發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位考核中存在的一些問題，結(jié)合單位考核情況、監(jiān)督制度、申訴制度進(jìn)行合理分析，強(qiáng)調(diào)考核工作的嚴(yán)謹(jǐn)和客觀為要點(diǎn)，注意完善事業(yè)單位的績效考核體系。

（四）重視對(duì)考核結(jié)果的集中反饋

事業(yè)單位最終的考核結(jié)果對(duì)員工工作的熱情、積極性有著必然影響?？己私Y(jié)果某種程度上能直接體現(xiàn)單位內(nèi)部工作人員的個(gè)人能力，也能讓干部了解員工的基本情況，做到嚴(yán)于律己，讓職工能正確看到自己的績效考核成績。首先，晉升晉級(jí)是考核的結(jié)果體現(xiàn)，所以在考核結(jié)果的分析中，事業(yè)單位應(yīng)該明確認(rèn)識(shí)考核結(jié)果是個(gè)人晉升的有效依據(jù)，所以在實(shí)際工作中，不能以口頭論述作為標(biāo)準(zhǔn)，而是應(yīng)該將其落實(shí)于行動(dòng)中，讓員工著重按照自己的實(shí)際情況來規(guī)劃個(gè)人發(fā)展。其次，是將績效考核作為人事任用的有效依據(jù)，采用任免和績效考核相互結(jié)合的模式，對(duì)于個(gè)人能力比較突出的員工要破格錄取，并給予一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)于考核不合格的員工，需要進(jìn)行相應(yīng)的處罰，適當(dāng)調(diào)整其工作崗位。再者，通過對(duì)績效考核結(jié)果的有效分析，將其作為評(píng)選的重要依據(jù)，對(duì)干部職工的各方面表現(xiàn)行為進(jìn)行集中排名，選擇最優(yōu)秀的職工，確保其考核的公平性和全面性。

為實(shí)現(xiàn)單位員工的長遠(yuǎn)發(fā)展，采用面對(duì)面交流的方式，不能將知識(shí)點(diǎn)停留在單一的活動(dòng)方案，無論是對(duì)管理者，或者是對(duì)職工都是應(yīng)該具體且客觀保證評(píng)價(jià)結(jié)果，結(jié)合工作中實(shí)際存在的相關(guān)問題進(jìn)行合理分析，而非敷衍應(yīng)對(duì)。當(dāng)員工對(duì)績效考核的結(jié)果存在不滿時(shí)，需要及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出，尋找事實(shí)依據(jù)，將其作為客觀反映自身工作能力的有效手段，實(shí)現(xiàn)信息的雙向互動(dòng)，確保雙方交流的信息全面且具體，任何一方所作出的選擇對(duì)另外一方都是公平且客觀的，這樣的績效評(píng)價(jià)和反饋模式才最為有效。此外，直接的反饋效果要大于間接反饋，部分管理者習(xí)慣采用微信的方式處理和溝通各項(xiàng)工作業(yè)務(wù)，減少面對(duì)面交流所帶來的尷尬局面，但是如果反饋的信息是存在差異性理解的或者更甚者是負(fù)面且消極的，則是應(yīng)該避免采用間接反饋的方式，而是應(yīng)該直接和職工進(jìn)行面對(duì)面交流，幫助員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)和規(guī)避潛在問題，

（五）激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工

改革后的事業(yè)單位，應(yīng)該細(xì)化工作內(nèi)容，通過合理的分配制度，通過物質(zhì)激勵(lì)的方式優(yōu)化薪酬設(shè)計(jì)體系。并在現(xiàn)有的活動(dòng)模式中進(jìn)行合理論述，遵循以人為本的發(fā)展觀念，對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行一一論述?；A(chǔ)性的績效工資不僅會(huì)體現(xiàn)職位高度，還會(huì)結(jié)合績效考核的結(jié)構(gòu)充分反映出各級(jí)人員的基本職責(zé)，實(shí)行績效考核的目的是利用受益的差異性，激發(fā)職工的工作熱情。但并不能完全體現(xiàn)出付出與收獲的絕對(duì)平等。同時(shí)，激勵(lì)制度的實(shí)行還可以和單位文化協(xié)調(diào)并進(jìn)，事業(yè)單位的文化建設(shè)工作讓員工產(chǎn)生極強(qiáng)的歸屬感和責(zé)任感，賦予員工全新的職能和榮譽(yù)感。當(dāng)員工得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心后，內(nèi)心會(huì)得到滿足，精神也會(huì)振奮，從而努力完成自己的本職工作。成功的文化建設(shè)，讓事業(yè)單位在社會(huì)上產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，這種影響對(duì)職工發(fā)展有著促進(jìn)作用，而且他們也會(huì)為維護(hù)單位的美好形象而努力拼搏，從而產(chǎn)生極強(qiáng)的歸屬觀。因此，通過單位文化建設(shè)工作，以良好的道德規(guī)范來約束員工的相關(guān)行為，對(duì)其進(jìn)行合理激勵(lì)，這也是其物質(zhì)激勵(lì)所不能代替的。

除此之外，采用約束和激勵(lì)相互發(fā)展的模式，激勵(lì)是正向的，而約束則是指引糾正你更好地在正方向中前進(jìn)的框架，兩者相輔相成，才能將激勵(lì)政策最大化體現(xiàn)出來。例如綜合事業(yè)單位職工的表現(xiàn)情況，對(duì)其有利部分進(jìn)行合理宣傳，不利行為則是公開批判，達(dá)到警示的作用?？偠灾?，愜意發(fā)展離不開職工對(duì)工作的熱情，要求事業(yè)單位重視對(duì)職工的激勵(lì)，結(jié)合員工的基本情況以及單位的發(fā)展趨勢進(jìn)行合理分析，選擇多項(xiàng)管理模式。從根本而言，完善的激勵(lì)制度需要多方參與，打破傳統(tǒng)且固有的思維模式，將公平和效率放在重要位置，這符合當(dāng)下事業(yè)單位人力資源激勵(lì)體系的發(fā)展趨勢。

五、結(jié)語

    隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，事業(yè)單位的績效考核工作內(nèi)容和形式一直在變革和創(chuàng)新，傳統(tǒng)且落后的考核方式開始被時(shí)代所淘汰。事業(yè)單位作為特殊的組織模式，更清楚地認(rèn)識(shí)績效考核的重要意義，并針對(duì)目前績效考核中存在的一系列問題，尋找有效的解決方案，由此提高工作人員的積極性，增強(qiáng)大眾對(duì)公共類服務(wù)的滿意程度，為事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

本文來源：《商業(yè)觀察》http://xwlcp.cn/w/jg/125.html